梁國源專欄:決策團隊為何做出蠢決定?

2018年07月16日 06:20 風傳媒
「相較於前一年追求以自身觀點為主的虛假共識,這回甘迺迪開放式地接納異議與公評,最終得以和平解決危機,足證追求虛假共識與異議噤聲之害。」圖為甘迺迪3兄弟,左起羅伯、泰德、約翰(Wikipedia / Public Domain)

「相較於前一年追求以自身觀點為主的虛假共識,這回甘迺迪開放式地接納異議與公評,最終得以和平解決危機,足證追求虛假共識與異議噤聲之害。」圖為甘迺迪3兄弟,左起羅伯、泰德、約翰(Wikipedia / Public Domain)

甘迺迪與其軍事、外交等領域的國政顧問們,才智、能力與經歷何嘗不是一時之選,但同一批決策團隊在應戰同一組對手古巴及其靠山蘇聯時,為何卻有落敗與勝出的兩種迥異結果?

當政府或企業高層頻頻做出錯誤的決定時,以決策團隊過度愚昧做總結,是最輕鬆快意的批判方式。但事實上,愚蠢的決策並不一定是愚蠢的人所做的。

試問前美國總統甘迺迪(John F. Kennedy)與其軍事、外交等領域的國政顧問們,才智、能力與經歷何嘗不是一時之選,但同一批決策團隊在應戰同一組對手時(即古巴卡斯楚政權及其靠山蘇聯),卻有落敗與勝出的迥異結果,而兩者之差就在於對追求「共識」(consensus)的醒悟及對「異議」(dissent)的鼓勵。

一九六一年美國入侵古巴豬玀灣行動會以失敗收場,關鍵就在於錯誤的共識。這種以因應軍事危機為目的所組成的內閣決策小組,具有以元首為中心的高度凝聚與隔離於外的特質,本來就有「必須達成共識」的無形壓力存在。再加上甘迺迪展現出「指揮型領導者」(directed leader)架式,刻意傳達出自己的立場偏好。同為決策小組成員、時任司法部長的親弟羅伯(Robert F. Kennedy)甚至在一般社交場合中,以總統已拿定主意,眾人應盡力協助等說詞,遊說有異議的決策小組成員。這種一味讓異議噤聲的做法,使錯誤的決策獲定案,豬玀灣行動自然招致慘敗命運。

1962年古巴飛彈危機,甘迺迪總統(右)與軍方高層會商(維基百科.公有領域)
1962年古巴飛彈危機,甘迺迪總統(右)與軍方高層會商(維基百科)

反之,一九六二年面臨古巴飛彈危機時,甘迺迪與決策團隊均記取前一年的教訓,甘迺迪放下主宰一切的執著,甚至不常出席決策會議,意在鼓勵各種開放性的想法與討論產生。其弟羅伯雖以甘迺迪分身與會,亦不主導會議討論。據悉,當時的決策會議將成員分成兩組,各人先將自己的看法寫成立場意見書後,彼此交換。針對意見相左的部分進行討論與批判,再呈給總統。著名管理學教授漢森(Morten Hansen)指出,這種做法乃是要求決策成員成為「多疑的通才」(skeptical generalist),藉由不同觀點的交流、辯論,使各種策略或將引發的情境能被提前討論,並讓決策品質獲得明顯的提升。

之後甘迺迪將封鎖古巴的決定與對手俄方溝通,並將做此決定的原因與可能產生的後果告知美國大眾,爭取全民支持。相較於前一年追求以自身觀點為主的虛假共識,這回甘迺迪開放式地接納異議與公評,最終得以和平解決危機,足證追求虛假共識與異議噤聲之害。

這個道理如斯清楚,許多政府與企業決策者卻難以醒悟,顯見自信可主導一切的決策者終將自誤。

*作者為專欄作家。本文原刊新新聞第1636期,授權轉載。

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