楊建銘專欄:資本鐵布衫和屠龍刀

2018年10月17日 05:50 風傳媒
Deliveroo說穿了和Uber Eats沒什麼兩樣,但是得利於倫敦那遠高於紐約曼哈頓的人口和辦公室密度,以及當時對於食物外送的資金熱潮,成功地實現了高速成長。(示意圖/鮮蒸霸蒸氣海鮮塔提供)

Deliveroo說穿了和Uber Eats沒什麼兩樣,但是得利於倫敦那遠高於紐約曼哈頓的人口和辦公室密度,以及當時對於食物外送的資金熱潮,成功地實現了高速成長。(示意圖/鮮蒸霸蒸氣海鮮塔提供)

當我們在討論新創時,相對於由廠房、土地和機械設備驅動的「傳統」公司,我們總是強調人力資本帶來的關鍵差異。由於金融資本並非決定新創成功與否的主要關鍵,相較於傳統公司股權幾乎完全由入股資金分佈決定,新創投資則透過維持創辦人和投入資金水位無關的高佔股比例,來激勵他們發揮創業家精神,彎道超車大企業,最終成就公司的價值也成就自己和股東的財富。

這種以創辦人的人力資本為主,風險資本資金為輔的精神,是風險資本產業的基本假設,也是一些創辦人能在五年到十年的短短時間內,從一文不名到成為富比士排行榜上的億萬富翁的關鍵。

但是從2014年精實新創獨角獸風潮大爆發以來,上百億的資金湧入了新創投資的領域,不管是透過投資風險資本基金,或者私募基金和資產管理公司直接下海參戰,讓某些戰場出現了前所未有的變化,在某些情況下我們甚至得反過來自問:資本是不是已經成了獨角獸新創主要的防禦力、甚至是武器?

最近我跟合夥人在討論的一個例子就是餐廳外送獨角獸新創Deliveroo。合夥人和我都常使用的這個外送服務是由Will Shu於2013年創辦於倫敦,這位比筆者小三歲的六年級生威爾先生雙親是台灣人,在美國出生長大,最早的職業生涯是在投資銀行,被摩根史坦利派駐在倫敦時,天天加班到三經半夜的他苦於找不到好吃而多樣的外送服務——畢竟是倫敦——2012年取得華頓商學院MBA學位後,隔年就在倫敦創辦了Deliveroo。

Shake Shack下一步除了繼續擴張國際市場外,將瞄準食物外送增加盈利。(圖/)
天天加班到三經半夜卻找不到好吃而多樣的外送服務,於是Will Shu在倫敦創辦了Deliveroo。(示意圖,取自YouTube)

Deliveroo說穿了和Uber Eats沒什麼兩樣,但是在倫敦起家,得利於倫敦那遠高於紐約曼哈頓的人口和辦公室密度,以及當時對於食物外送的資金熱潮,成功地實現了高速成長,從2014年的A輪到去年的F輪為止總共募得$860M的資金,投資人眾星雲集,包含了Index VenturesGeneral CatalystAccel PartnersT. Rowe PriceDST Global以及本專欄的常客富達投信

在最近Business Insider一篇(很業配的)報導中,威爾先生不但名列英國一百名最酷科技人,坊間更謠傳Uber和亞馬遜都有意併購Deliveroo。若真的順利被這兩者之一高價併購,威爾先生除了將荷包滿滿以外,台灣媒體也有機會再比照林書豪模式「製造」一個台灣之光。

但是在我們風險資本家的眼裡看來,關鍵不是在於Deliveroo募了$860M的鉅額資金,而在於募了這麼多錢後,Deliveroo估值僅僅為$2B

資本效率 = $2B / $860M = 2.3倍

這是非常淒慘的資本效率,幾乎和當年滴滴併購快的止血時的資本效率一樣悲哀。而會有這麼低的資本效率,估值做不上去,說穿了就是因為營運成長迅速、但獲利績效不佳。

就像過去的乘車共享生意一樣,餐廳外送也是一個沒有內在防禦力的生意。乍看之下如果服務本身可以招來最多的餐廳和最多的使用者,似乎就應該有網絡效應。但這是一種誤解,因為不同於當年電子海灣的網路賣家靠網路維生,因此西瓜一定煨具有網絡效應的大邊,都會裡的餐廳本業是實際到店裡的客戶流量,不管是在店內享用或者外帶。Deliveroo提供外送服務是錦上添花,並不絕對影響一家餐廳的生死存亡,因此Deliveroo得提供店家各種誘因(包含手續費折扣等)加入自己的服務,而餐廳卻沒有誘因獨惠Deliveroo一間

以我們巴黎辦公室附近一家其實不好吃、但莫名其妙生意超好的四川麵食店為例,每天中午十二點開店前,外面除了大排長龍的客人,也一定都會有四五個自行車外送車手邊滑著手機邊等著拿貨。從他們背上背著的鋁箔保溫箱看來,Deliveroo、Uber Eats到其他更小的外送服務全部到齊——這家人氣店對於外送服務平台完全沒有忠誠度。

滴滴公司周日(8月26日)宣佈,將在全國範圍內下線順風車業務,並重新評估業務模式和產品邏輯。(圖/BBC中文網)
中國叫車服務-滴滴出行。(示意圖,取自BBC中文網)

換句話說,當年在北京打車並沒有人會在乎是滴滴還是快的,車主的儀表板旁也總是同時裝載著三四隻手機,從三四個不同的招車服務尋客。同樣地,在餐廳外送市場裡,不管是消費者或者餐廳,沒有任何人有誘因或者義務去單單使用一家服務,因此一個城市只要有兩家外送服務存在,就一定會進入補貼大戰,在這場戰爭結束前,獲利一定遙遙無期,募資時自然就很難拿到很好的估值。

事實上這樣的服務由於得靠衝高流量來進行募資,因此對於能夠帶來流量的人氣連鎖店,通常會提供更多的手續費折扣,因此形成佔流量最高的客反而是獲利率最低、甚至是賠錢做的客戶。後期進場投資鉅額輪的基金,多半是投資銀行出身的專業金融投資人操盤,在檢視流量和客戶組成以及營運數據時,當然不會錯過這些細節,談判投資估值時自然也不會輕易鬆口。

在缺乏內在防禦力的狀況下,Deliveroo的防禦力就變成資本。過去他們擊垮不少歐洲食物外送新創對手,包含我們投資組合中Cowboy Bike團隊的前一家新創Take Eat Easy在內,靠的就是募資的速度勝過對手。但當所有的小新創都被擊垮後,Deliveroo卻面臨最大競爭對手Uber那高過自己一個數量級的募資能力,因此開始跳欲迎還拒的併購探戈,也就不是太意外的事情。

而這股「用錢砸死你」的風潮,最近也刮到了一些歷史悠久的風險資本老店。本來像紅杉資本這樣的精品品牌,每天一開門就一大堆創業家爭先恐後要爭取投資,多半可以悠哉選擇擁有內在防禦力的商業模式,以及發明或者推動這些商業模式的頂級創業家,其他風險資本公司進入砸一億元賺一億元的低資本效率時代,紅杉則繼續他們出手五千萬美元就可以進帳一億美元的「真正」風險資本生意。

但隨著其他風險資本公司紛紛募集超過十億美元等級的基金,乃至於孫正義一口氣募集高達千億美元的軟銀願景基金,連老神在在的紅杉也不得不出手應對。

今年六月底,紅杉資本宣布完成$8B超級基金的募資。事實上早在四月,公司就已經開始罕見地對外放消息,先是宣布這筆$8B新基金大部分資金已經到位,然後揭露先到位的都是新的LP,最後剩下的部分才開放讓舊的LP認購,一直到六月底基金募資完成。

▲紅杉資本合夥人Doug Leone在九月Techcrunch Disrupt接受訪問

這種一反過去悶聲賺錢作風的連續公關攻勢,其實是因應時勢不得不為的賽局理論出招。上面的影片是紅杉資本合夥人Doug Leone在九月舊金山的Techcrunch Disrupt大會中在台上接受的訪問。被問到紅杉的$8B超級基金是否是為了對抗軟銀$100B願景基金時,Doug Leone表示他不會指名是為了應付哪些對手而執行這樣的策略,但現實狀況是,有一些口袋很深的投資人跑來找紅杉投資組合中的新創要求投資,並且威脅說如果不給投資,就會轉投他們的對手,就算這些對手新創表現較差,但有錢就可以砸錢比爛,把大家一起拖下海。

為了避免自己投資組合中的公司創辦人為此坐立難安,甚至以較糟的條件拿了不該拿的錢,紅杉決定募集這支$8B的基金。一方面讓創辦人安心:「如果你真的有需要募鉅額輪,我們隨時可以支援,你不用聽別人威脅。」更重要的是,備妥這些銀彈可以嚇阻前面這些深口袋、寧為玉碎不為瓦全的流氓投資人,紅杉的投資標的多半都已經是營運表現較優異的,如果流氓投資人堅持要砸錢在表現較差的對手上,紅杉也願意加碼自己的創辦人:「看看最後站立不倒的是誰。」

如果Doug Leone這個說法的確是紅杉$8B超級基金的存在意義(raison d’être),那麼我們也可以推測這支嚇阻意味比執行意味濃厚的基金在回報目標和管理費上可能和過去紅杉標準的超高回報、超額紅利水位的風險資本基金不同,它很可能是:

(一)以機會投資(opportunistic)為主,不一定會將$8B全額投資完畢

(二)管理費應該也比一般每年2%較為低。以紅杉這種超級會為投資人賺錢的風險資本公司來說,管理費根本不是重點,任何一支基金的淨紅利(carried interest)的部分最少比管理費多上一位數。這支超級基金如果是主要是備而不用、看機會投資的話,我們可以想像一個比2%低很多的管理費。

不論如何,連紅杉資本都募集了鉅額基金,證明了最少在獨角獸的戰場上,資本作為防禦力、乃至於武器的風潮,也已經從經歷三次千團大戰的中國刮到矽谷來,這種新的博弈模式,除了影響到風險資本的目標資本效率,也會衝擊到創辦人每一輪募資的股權和控制權變化,是所有參與這場盛會的玩家們都得仔細思考的。

*作者為現任巴黎風險資本公司Hardware Club管理合夥人。台灣大學電機學碩士、法國HEC Paris MBA,CFA持證,在亞洲、矽谷和歐洲半導體業十二年,包含創業四年。(更多好文請見作者英文部落格

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楊建銘(Jerry Yang, CFA),現任巴黎風險資本公司Hardware Club管理合夥人。台灣大學電機學碩士、法國HEC Paris MBA,CFA持證人,過去曾在亞洲、矽谷和歐洲半導體業十二年,包含創業四年。(作者的英文部落格:https://medium.com/@jmyang

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