3坪大房間竟創造百億產值!台灣「揚聲器大廠」公開吸引iPhone、Nokia屢下訂單的秘訣

2018年09月20日 12:33 風傳媒
美律的高單價娛樂用耳機,是帶動營收從2016年的169億,衝到266億的大功臣,為2018「台灣執行長50強」第30名。(圖/哈佛商業管理評論提供)

美律的高單價娛樂用耳機,是帶動營收從2016年的169億,衝到266億的大功臣,為2018「台灣執行長50強」第30名。(圖/哈佛商業管理評論提供)

站在滿是黃色吸音棉的無響室內,美律實業董事長廖祿立講解,如何在這空間內,測試電聲產品的聲音品質。

別小看這個三坪不到的房間,美律開發的元件,都得經過這兒,才能出貨給全球大廠。

去年,美律受惠iPhone7揚聲器出貨暢旺,加上娛樂用電競耳機、真無線耳機,與消噪耳機也有所成長,帶動營收從2016年的169.39億,一路衝到266.79億,稅後淨利年增八成,達36.22億。其中,高單價的娛樂用耳機,對營收的貢獻,自2014年的49%,提高到2017年的69%,是一大功臣。由於爆發成長,廖祿立擔任董事長期間內,總市值累計增加330億、總股東報酬率達1,802%,首度躋身《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈台灣執行長50強〉,上一屆並未上榜,這次衝到第30名。

成立43年,美律從最早的三層樓店面,發展成在全球擁有11處據點的跨國企業,廖祿立直言,「聚焦」是首要關鍵。

在他創業之初,台灣做揚聲器、電聲產品的業者不下三百家。但,廖祿立觀察,絕大多數都是從日本廠商學到一樣技術,就自行開業,但他是少數「懂它的根本,就能應變」的人。

1983年,廖祿立在國際期刊《通訊》(Communications)讀到,IBM、奇異(GE)、AT&T,以及摩托羅拉(Motorola)四強聯合,準備迎接行動電話時代。當時,許多同業都想著如何「做大」揚聲器,他因此看到新商機,反其道而行,告訴時任總經理的共同創辦人魏文傑(現為副董事長):「我們要做『小』生意。」

迎戰危機:花四年調整組織

正如他預期,行動電話風行全球,美律提前布局,一口氣拿下摩托羅拉、諾基亞(Nokia),以及索尼愛立信(Sony Ericsson)三大手機廠訂單,約占營收八成,從2000到2007年,平均年成長率34%。直到2008年,金融海嘯爆發,各家手機品牌訂單急速減少,當年第四季起,美律連續虧損二季。

這次的危機,讓廖祿立體認到,除了聚焦,風險分散也很重要。他因此聘請IBM擔任顧問,調整公司組織架構,花了四年,分拆出配件、元件與電池產品事業部,讓各單位對市場變化更敏感、更聚焦。

聚焦後的下一步則強調整合。各事業部必須與策略規畫部、基礎研究部密切合作。

基礎研究部負責研發新技術,策略規畫部則分析產業趨勢。各事業部定期與這兩個部門溝通,研擬新技術與新策略。

整合行動:讀書會啟發策略

此外,透過草創階段就成立的全公司讀書會,也能達到整合效果。廖祿立本人堪稱是最熱愛閱讀的企業家,帶動員工也熱愛閱讀,「透過學習、互動,形成學習型組織,我很高興這在美律形成文化。」每當環境變化,團隊總能從書中找到啟發,透過討論分享,擬定因應策略。

廖祿立也透過併購,或與外部合作,彌補內部資源或創新的不足。美律合作的大學已有二十所,例如投入千萬,與大葉大學設立電聲材料實驗室;與逢甲大學開設電聲碩士學位學程,廖祿立甚至親自出馬授課。

大手筆投入研發合作,主要是大環境變化速度加快。他曾說,美律約三至五年,就會大幅調整營運模式,「現在都不講幾年,(變化)太快了,都是機動。」

今年73歲的廖祿立,談到美律,與自己最愛的聲學領域,仍神采奕奕。他把四十多年來的經驗,寫成《用心經營》套書兩本,涵蓋他各階段的經營心得、企業文化,與電聲學原理,是美律中高階主管人手一套的指南。

接班考量:傳賢不傳子

他寫到,原訂2010年啟動接班,卻因金融海嘯延宕,直到今年6月,才由財務長黃朝豐接任總裁。廖祿立與魏文良觀察了近三年,才決定交棒給他。

問他接班要件?首重身教與商業道德。人品擺第一,專業能力與忠誠度是其次。

其實,廖祿立的兩個兒子也都在美律服務,難道不曾想過交棒給他們?「我從來沒有把美律視為家族企業,」他回答。

他希望把美律建構成一個平台,讓同事工作穩定、充分發揮能力,這樣才能永續經營。

廖祿立
身分:創辦人、董事長
出生:1945年
學歷:大同工學院電機系(現為大同大學)
公司主要業務:電聲元件開發
台灣執行長50強排名:30(上屆未進榜)
管理金句:環境變化,往往帶給傳統產品機會,有整合就能掌握機會。

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文/蔡立勳
本文經授權轉載自哈佛商業管理評論

責任編輯/陳憶慈

 

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